Winksels

Met het oog op de organisatieverandering: Waar zijn we nou eigenlijk mee bezig?

  • jan 2020
  • Milou Reiche
  • 442

Verandermoe? De 5 kenmerkendste hobbels in een verandertraject heb ik voor je op een rij gezet met de beproefde oplossingen verdeeld in twee categorieën: “Sterk gespeeld” en “Stop daar maar even mee” zodat ook jij straks (weer) een helder antwoord hebt op de vraag: waar zijn we nou eigenlijk mee bezig?!”

1. De les: Blijven praten over de verandering

Praten over een organisatieverandering is slim, relevant en draagt bij aan een doordachte aanpak en executie. Ik ben er zelf ook best fan van en het bevalt mij persoonlijk nóg meer als ik een specifieke verandering eigenlijk nog niet echt in gang wil zetten. Door te blijven praten over verandering, gebeurt er meestal helemaal niets. ver-ander-en is een werkwoord, wil je veranderen? Dan moet je dus aan de bak.

Stop.daar.nu.maar.mee:

Dat betekent niet dat je een visie / wens / ambitie (omcirkel vooral dat wat bij jou van toepassing is) de organisatie top-down in kiepert en een “doe er wat mee” in de memo zet. Dat betekent ook niet dat je ‘het nieuwste’ adopteert vanuit een “dat werkte ook zo goed bij de buren” -redenatie en iedereen opeens moet huddelen, lean-en en agile-en zonder te snappen welk doel daarmee wordt vervuld. En wat het vooral ook niet betekent is om het gesprek nooit te voeren. Veranderen zonder plan is een waanzinnig knap staaltje werk, maar levert het ook wat op?

Sterk gespeeld:

Dat betekent wel dat er een plan komt om de beste zorg aan de cliënt te kunnen geven, de klant centraal te stellen en het beoogde world domination te realiseren. Dat betekent ook dat er daarom vooral ook dingen níet worden gedaan. Sterk is: 'wij doen niet mee met de zelfsturende / huddelende / happy managers' hype, want het draagt niets bij aan het verder komen in onze organisatie-ambitie'.

2. De les: Over #dwdasl (De Wens Die Alles Stil Legt)

De visie van een organisatie is vaak groots, bijna onmogelijk en daarom zo fantastisch aantrekkelijk om vol in te geloven en naartoe te werken. In een aantal gevallen wordt deze visie dan ook écht gedreven door professionals. Deze organisaties hebben er dan vaak werk van gemaakt door alle elementen uit het internal branding boek onder handen te nemen. De organisatie die er géén werk van gemaakt hebben en tóch een bezielde groep professionals heeft, heeft veelal een sterke cultuur en ligt meestal dicht tegen het type “familiebedrijf” aan. Maar er zijn ook organisaties waarbij dit het antwoord is als je vraagt waarom ze doen wat ze doen: “Hebben wij dan een… visie / ambitie / ideologie?”

In dit type organisatie is er vaak sprake van De Wens Die Alles Stil Legt. Let maar eens op, het komt vaak neer op een visie vol prachtige termen als “Verbindend”, “Zelfsturend” of “Lerend” - maar ze betekenen niets als er geen betekenis aan gegeven wordt in de context van de organisatie en het primaire proces van de professional. Met als gevolg dat die abstracte organisatiewens heel moeilijk concreet te krijgen is als er geen kaders aan gegeven wordt. Makkelijk is het dan om terug te vallen op de routines die bekend zijn: die oude gedragingen die je juist uit de gratie aan het halen bent. Kijk daarom altijd naar het bewustzijnsniveau van de verandering van de professional - want dát is de plek waar je wilt beginnen.

Sterk gespeeld:

Vraag professionals eens naar de metafoor voor de organisatieverandering. Grote kans dat daar signalen uit komen die direct het gevoel blootleggen. Grote zinkende schepen, achtbanen, chaotische speeltuinen en zwembaden vol huilende kinderen die nog leren zwemmen en de kant niet meer kunnen vinden vertellen je een heleboel over de beleving van de professionals / projectgroep / management / directie. Of gooi het eens op ‘the good, the bad and the ugly van de organisatieverandering’ - en vraag dan eens door op de gegeven antwoorden. Wat zit er achter? Beleven verschillende stakeholders een ander proces? Waar zit dat in?

Hoe je de onderstroom ook weet bloot te leggen, waardeer de antwoorden die daar uit voortkomen want dát zijn de punten waar je weer op kunt anticiperen in je volgende zet.

3. De les: Weerstand… #isdatzo?

“De verandering komt niet op gang”, “niemand doet het”, “het werkt niet”…. dit zijn de meest voorkomende antwoorden van zij die even geen sjoege meer hebben om te geloven in het resultaat van de verandering. Mijn respons ligt meestal in de categorie: “Is dat zo?… maar echt?”. Nog te vaak worden dit soort uitspraken en opvattingen gebaseerd op louter gevoel en aannames. Deze grandioze klassieker in veranderland blijft zich steeds opnieuw bewijzen. Hoe je daar op reageert zet de toon - en dat kan de verandering helpen of compleet tegenwerken.

Stop.daar.nu.maar.mee:

In discussie gaan op basis van gevoel en aannames helpt de verandering he-le-maal niet. Er even emotioneel in gaan zitten als de ander is een bevestiging dat dát het level is waarop de kwaliteit wordt bepaald - niemand wint in dat geval.

Sterk gespeeld:

Haal de cijfers er eens bij, kwantitatieve en kwalitatieve data breken de individuele belevingswereld open en bieden ruimte voor meer inzicht en begrip. Het speelveld blijkt meestal vele malen groter te zijn dan de beleving van één individu, en je zet de professional in een andere denkstand waarbij je de gewenste situatie samen weer scherp krijgt en de status quo met elkaar beschouwt en distilleert tot veranderkansjes in spé… hey! #doedan

4. De les: #Influencers

Komt de verandering niet op gang? En je hebt daar ook onderbouwde informatie en inzichten voor verzameld? Dan is het tijd om het speelveld van die verandering en de influencers in kaart te brengen. Grote kans dat je niet het hele speelveld in kaart hebt of deze op de juiste manier aan het bewerken bent.

Het speelveld is vaak veel groter dan in eerste instantie bedacht. Breng het dus in kaart en vul het aan met nieuwe informatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan formele leiders, maar ook aan informele leiders binnen de organisatie. Denk aan offline spelers, maar ook aan de online spelers. Zeker als de verandermissie gefaciliteerd wordt door een online platform is dit van groot belang in de dynamiek.

Sterk gespeeld:

Vind en volg de olifantenpaadjes. Als je de spelers eenmaal gevonden hebt, zie je ook hoe ze zich bewegen in het speelveld. Dat zit vastgespijkerd in de cultuur, en culture eats strategy immers for breakfast. Het mooiste is dus om de verbinding te leggen tussen die eigen weg van de influencers - de olifantenpaadjes - die naar de verandering leiden en versterk ze. Vind die olifantenpaadjes, met andere woorden: pak de onderstroom dus, en zoek de wisselwerking met de bovenstroom.

Stop.daar.nu.maar.mee:

Dat een voorbeeldfunctie wonderen doet voor de organisatieverandering is een understatement. Maar professionals gedrag laten vertonen waar ze niet achter staan, dat is funest. Zorg dus dat zij, die de voorbeeldfunctie (al dan niet bewust) op hun schouders hebben liggen, gedrag vertonen dat ook daadwerkelijk bij ze past en in lijn ligt met de ambitie.

5. De les: nog even over die fantastische ‘intrinsieke motivatie’

Als je weet wie je spelers zijn, is het zaak ze in beweging te krijgen, intrinsieke motivatie speelt daarin vaak een invloedrijke rol. Wie anders dan die enthousiast bezielde en pionierende professional gaat het voortouw immers nemen? Dus worden ze erbij gehaald, die professionals met hart voor de ambitie. Het resultaat? Niet veel later ligt het project op z’n gat, à la: “We ‘willen’ wel, en we ‘geloven’ er ook in, maar we hebben gewoon de tijd niet om deze beweging in gang te krijgen / houden / zetten…”

Stop.daar.nu.maar.mee:

De les die ik heb geleerd is dat intrinsieke motivatie alleen geen zoden aan de dijk zet. Het werkt namelijk niet zo goed als je hoopt en ontluikt vaak een situatie waarin niemand meer vooruit komt. Zie, intrinsieke motivatie is precies dat: motivatie. het is geen verzekering van ander gedrag, het biedt geen garantie.

Denk maar eens terug aan de laatste paar keren dat je je voornam iets op een andere manier aan te pakken: gezonder eten, feedback beter kunnen incasseren, grenzen durven aangeven, etc. Je begon vast met een enorme drive om dingen echt anders te doen - maar als er geen routinematige aanpassingen worden gedaan, nemen je oude gedragingen al snel weer de overhand. Wij mensen zijn lui, we doen daarom liever bekende dingen die ons geen moeite kosten dan de nieuwe dingen die we nog moeten leren. Om te veranderen, moeten we dus constant blijven nadenken.

Sterk gespeeld:

Investeer niet alleen in het individu met intrinsieke motivatie, maar juist ook in de kracht van het collectief en zorg dat het antwoord op de volgende mijmering altijd helder is: “what’s in it for me?”. Pak dat als uitgangspunt in je communicatie en stop met het gebruiken van het woord “verandering”. Het wordt geassocieerd met ‘nadenken’ en “nieuw” en “anders” en niets van die steekwoorden sussen het luie brein van de hardwerkende professional. Dat wat het de professional inhoudelijk brengt, dáár wil je over praten - dat wil je de boventoon laten voeren, dat zet een professional in beweging.

Lees de hele blog via deze link.

Met het oog op de organisatieverandering: Waar zijn we nou eigenlijk mee bezig?

https://www.linkedin.com/pulse/waar-zijn-we-nou...

Wij maken gebruik van cookies voor onze service. Bezoek je onze website dan ga je akkoord met de cookies.