Dossier: Psychologie
  • 2035
  • 1
  • 1
  • 4

Betrokken

Irene
Yuen Yen Tsai
Milou Reiche
Eva
Daphne Depassé
Mark

De irrationele kant van verandermanagement - McKinsey

De implementatie van enterprise social software is niet zozeer een IT-traject als wel een verandertraject om te groeien naar nieuwe manieren van (samen)werken, kennisdelen en communiceren; naar nieuwe manieren van organiseren; naar een social enterprise. Met alleen projectmanagement breng je deze beweging niet op gang. Er komt verandermanagement bij kijken. In meer of mindere mate, afhankelijk van hoe ver je de verandering wenst door te voeren bij de start van een sociaal intranet.

Onlangs stuitte ik op een artikel van McKinsey over de psychologie van verandermanagement. In dit artikel gaan ze ervan uit gaat dat er 4 basisvoorwaarden zijn om gedrag van medewerkers te veranderen en dat bij verandertrajecten alle 4 de basisvoorwaarden aandacht dienen te krijgen om de kans op succes te vergroten.

De 4 basisvoorwaarden op een rijtje.

  1. "Compelling story"
  2. Rolmodellen die het nieuwe gewenste gedrag laten zien en bekrachtigen.
  3. Beloningsmechanismen die het nieuwe gewenste gedrag bekrachtigen.
  4. Capaciteitsopbouw. Werken aan nieuwe vaardigheden en kennis, zodat kennis en vaardigheden in samenhang zijn met het gewenste nieuwe gedrag.

Dit klinkt heel logisch. Toch blijkt dat we bij verandermanagement veel handelen op basis van onze intuïtie. Hoewel dat een goede graadmeter lijkt te zijn, toont psychologisch onderzoek aan dat onze intuïtie zeker niet altijd te vertrouwen is en dat we voor het op gang brengen van verandering bewust aandacht moeten geven aan alle aspecten.

McKinsey behandelt in het artikel maar liefst 9 inzichten over hoe onze menselijke intuïtie ons in de weg zit om de benodigde condities om verandering op gang te brengen te creëren.

Basisvoorwaarde 1: Een krachtig verhaal - compelling story.

Wat is een krachtig verhaal? Een verhaal waar medewerkers zich in kunnen herkennen en waardoor zij de noodzaak van verandering voelen.

Hoe zitten we onszelf hierbij in de weg?

1. "What motivates you doesn’t motivate most of your employees."

Een goed verhaal heeft betrekking op 5 aspecten die van invloed zijn op de motivatie van medewerkers. 5 factoren die even zwaar wegen en dus in het verhaal allemaal aan bod dienen te komen:
1) Impact on society, 2) impact on the customer, 3) impact on the company and its shareholders, 4) impact on the working team en 5) impact on "me" personally

Om anders te werken wordt de aandacht vaak gericht op 3 en 4. Toch hoop je dat nieuwe manieren van werken en organiseren uiteindelijk overal te merken zijn. Dit ook aan bod laten komen in het verhaal, maakt het verhaal veel krachtiger.

2. "You’re better off letting them write their own story."
Maak het jezelf makkelijk, hoewel het misschien ook iets meer tijd vraagt: laat iedereen tot een eigen verhaal komen. Bespreek met elkaar wat een dergelijke verandering kan betekenen en waarom deze verandering.

3. "It takes a story with both + and – to create real energy".
Niet alleen vanuit het negatieve ("het gaat niet goed") of alleen het positieve, de dromen. Het gaat over de dromen en de pijn! Benoem wat niet goed gaat en ga samen dromen. Ook hiervoor geldt natuurlijk: doe dit samen.

Basisvoorwaarde 2: Rolmodellen.

4. Leaders believe mistakenly that they already “are the change.”

The fact is that human beings consistently think they are better than they are — a phenomenon referred to in psychology as a self-serving bias. The real bottleneck to role modeling is knowing what to change at a personal level.

5. “Influence leaders” aren’t a panacea for making change happen.

Richt je niet teveel op de zogenaamde "influence leaders". Natuurlijk kunnen die een belangrijke rol spelen, maar houdt je ogen en oren ook open voor andere mogelijke ambassadeurs van de verandering. Die komen wellicht uit een geheel onverwachtse hoek.

Basisvoorwaarde 3: Beloningsmechanismen

6. Money is the most expensive way to motivate people.

Small, unexpected rewards can have disproportionate effects on employees’ satisfaction with a change program.

7. The process and the outcome have got to be fair

In making any changes to company structures, processes, systems, and incentives, change managers should pay what might strike them as an unreasonable amount of attention to employees’ sense of the fairness of the change process and its intended outcome.

Basisvoorwaarde 4: Capability building

8. Employees are what they think, feel, and believe in.
Soms ligt het antwoord in hoe ze zichzelf zien en wat daaraan gedaan kan worden. Een voorbeeld: mensen die zichzelf als digibeet zien, zullen een nieuw software systeem anders benaderen dan mensen die zichzelf computervaardig inschatten.

9. Good intentions aren’t enough

Veranderen vraagt tijd en energie. Geef iedereen deze ruimte.

Reacties

1 reactie – 20 augustus 2014

Yuen Yen Tsai

Boeiende materie ... ver-ander-en. De inzichten die McKinsey verschaft zijn -gelukkig - niet nieuw. En werken hier als een goede fresh-up of wake-up-call. In mijn eigen ervaring als veranderaar (not by intent, but by ... ;-) ben ik me meer bescheiden gaan voelen jegens deze grote opsommingen. Being the change you want to see heeft mij gevraagd elke seconde bewust te zijn waaraan ik werk. En onbevangen de aangeboden hulp te aanvaarden die plots voorbij komt. Zoals die van Winkwaves ;-)

Wij maken gebruik van cookies voor onze service. Bezoek je onze website dan ga je akkoord met de cookies.